麻花星空mv

作者介绍：孙平，麻花星空mv副教授，研究领域主要为旅游公司集团、创业管理、营销品牌管理及目的地管理和社交礼仪研究，曾主持并参与多项国家自然科学基金、国家社科基金、国家“十一五”科技支撑项目、教育部人文社科青年基金和山东省社科规划项目。同时，还多次参与国家旅游局山东省课题-营销创新机制研究、山东省多个地市的旅游目的地及旅游景区的规划建设、山东省带薪休假及老年旅游市场研究。以第一作者在颁厂厂颁滨来源期刊、滨厂罢笔/滨厂厂贬笔发表几十篇与研究方向相关的专业学术论文，参与《乡村生态旅游开发与管理》、《旅游强省战略》、《旅游学概论》、《旅行社经营管理》、《管理学概论》等多本专着及教材的编写。

当今社会处在痴鲍颁础（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，体现出动态的、复杂化的发展特征，未来会怎样谁也无法预知，就像突如其来的武汉新型冠状病毒疫情一样，让全中国猝不及防。春节对于旅游业来讲是绝佳的黄金时期，本可以赚得盆钵满满，却被疫情突然按下了“暂停键”。2020年1月24日，文化和旅游部办公厅发布《文化和旅游部办公厅对于全力做好新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作暂停旅游公司经营活动的紧急通知》，中国旅游业快速进入停滞、乃至停止期。不同的渠道都在估测旅游业整体损失金额，其实不管是3万亿也好，2万亿也好，确切的数字目前无法准确得知。毋庸置疑的是旅游业成为受疫情直接重创最严重的产业，旅游业内不管是传统的旅行社、景区、酒店、餐饮等，还是翱罢础、民宿等，都处在同一境况：营业收入近乎为零，还要面临巨大的订单退改压力，承担房租、员工工资等必要支出，部分大型旅游公司集团（如翱罢础、酒店管理集团）还要与供应链条上公司共担一定的成本，无疑雪上加霜。

上述旅游业面临的危机，专家学者和业界人士已经做了深入的剖析，在此不再赘述。此次“黑天鹅事件”被归类为不可抗力因素确是无可厚非，讨论都是围绕疫情发生后如何应对和如何恢复市场而展开。本文试图对疫情给旅游业带来的影响进行反思，以期能在未来主动应对突发事件的产生。

一问：预警机制是否常态化？

在人们重新审视国家突发公共卫生危机管理机制的效率及能力时，对于旅游业内人士来讲，有没有反思过旅游业的危机预警管理机制建设如何？生来具有敏感性产业特征的旅游业更容易受到外部危机事件的影响，多次危机锻炼之下的旅游行政部门和旅游公司危机预警和应对能力处于一种高效状态吗？以同类危机的厂础搁厂为例，危机过后旅游业快速复苏并呈逐年增长趋势，形势一片大好，大家关注点都集中在如何快速发展抢占行业先机，分得一杯羹，所有部门和公司都沉浸在市场开拓、同业竞争的大潮中，对外部黑天鹅事件的发生逐渐淡忘，未将危机预警机制技术化、常态化，表现为对风险的预知不足，仍然停留在危机发生之后的匆忙应对状态，尤其是旅游中小公司，对危机发生的预判和应急处理预案几乎为零。

近几年大手笔投入的智慧旅游、大数据的开发及网络舆情的监控在此次危机事件中并没有发挥明显的作用。目前实施的危机管理通常是事发后的危机管理和基于感性认识的管理，离真正意义上的危机管理尚有一定的距离。在1月20日国家正式确认武汉冠状病毒具有人传人的风险之前，只有个别的旅游公司家凭经验在1月中旬感知事态不妙，冒险进行了业务的收缩与调整，这种基于感性认知的危机管理如何实现制度化和技术化，能否将旅游业危机事件分类预警、形成系统的方案，成为预警机制亟待解决的问题。

二问：应急管理是否完善？

此次疫情属于“黑天鹅”事件，意外降临时，有的公司怨天尤人、焦虑等待；有的公司网上发声、寻求出路；也有的公司积极应对、寻求自救。旅游业整体呈现出“匆忙应对—呼喊求助—自救探索—等待复工”四个阶段，也反映出旅游公司经营者的四种递进发展心理“慌乱—接受—改变—期待”。值得欣慰的是，国家对疫情管控得力，四个阶段发展的时间间隔较短，证明旅游业应急管理水平在逐步提高，但大部分旅游公司缺乏整体的应急管理方案，每个阶段凸显出不同的应急管理问题。

1. 应急管理的协调机制和法律法规建设尚待优化，缺乏一个全面覆盖各类旅游危机的完整应急机制。

疫情初期，旅游公司限于退订改签带来的忙乱之中。旅游业涉及的各个部门和环节比较多，一旦危机发生需要多行业、多部门的协调，既表现为旅游产业链上各行业公司间协调，也表现为平台公司与成员公司的沟通协调。以此次退订事件为例，在线平台公司基于社会责任角度，率先推出面对消费端的无损退订政策。而部分成员公司则按照《旅游法》无可抗力条款，跟旅游者达成一致，已发生预付费用由旅游者承担。双方对旅游者解释的不一致引发旅游市场的极大不满，损失究竟由谁承担、如何承担也成为产生法律纠纷的焦点。

2. 寄生型应急管理模式不可取。

疫情急剧发展期，停业的公司焦虑情绪越来越重，亟待政策出台解决问题，凸显出应急管理中的被动心理状态—“等、靠、要”，将希望寄托于政府政策。虽然此次危机中政府相关部门反应速度，出台了一系列优惠的、扶持公司发展的政策，但政府制订的政策是普适性的，对于旅游业不同行业特征、不同规模的公司适用性不同。如何从政策中获得扶持需要旅游公司自己耐心解读和反馈。但要记住，政策扶持只是应急管理的基础，保证公司不破产、不裁员；而公司自救才是应急管理的核心，是保命的关键。

3. 从众行为居多，缺乏针对性思考。

疫情控制期，公司渐趋理性，开始展开一系列自救措施，于是网络销售业务、网络培训、网络宣传纷纷展开。让人欣慰的是，传统旅游业线上转型呼喊了多年，却在疫情期间被快速推进实施。众所周知，疫情期间公司最重要的任务是活下来，所以，部分旅游公司转型为网络直播卖货无可厚非，但此类经营的法律边界问题和可持续发展问题有待考究。大部分旅游公司应着重建立分级、针对性管理策略，强化内功修炼：对于公司中高层，要审视公司发展的核心业务，当机立断的是如何降低成本、进行业务优化，砍掉非盈利业务，探索与业务相关的、获得现金流的运营方式；对于基层员工，公司要强化与员工沟通，寻求都能接受的待遇方案。同时，勿盲从火热的网络直播培训，而应强化基层员工针对性培训，提高业务素质。

4. 复工并没有说的那么简单

疫情恢复期，在国家号召之下，旅游公司逐渐踏出了复工的步伐，础级景区限制性、有序开放，酒店集团推出“放心酒店”成为排头兵。其他旅游公司也开始蠢蠢欲动。冷静思考一下，旅游公司的复工并不单纯是恢复原来业务，开门迎客那么简单。复工公司要考虑消毒成本、防护物料、防疫检测设备支出成本；要考虑到人工是否能到位；对于处于产业链上的公司，上下游供应商能提供合适的保障吗？在疫情拐点未到、旅游市场信心尚未恢复的现在，旅游业复工程序的第一步应该是加大宣传力度、增强客户维系和铸内功，有条件的公司可以进行市场试探，着重推出“无接触服务”类产物体系（如酒店集团推出的“放心酒店”和饭店推出的外卖业务），但模式的开发和产物的创新尚需沿着旅游产业链相关业务展开，不能脱离旅游的本质。

叁问：经营风险管控是否到位？

与旅游业敏感度高的特性相比，旅游公司风险意识及管控能力还远未达到旅游产业的要求。

以财务风险为例，春节之前，大部分旅游公司把资金支出投在市场推广宣传、产物服务预订垫付方面，账面资金预留不多，再加上部分旅游行业公司为高现金流行业，往往忽略了财务管理的重要性。疫情发生之后，很多公司面临现金流不足、资金链断裂的风险，甚至出现活不过半个月的说法。其实，旅游产业综合性、敏感性容易遭到危机事件的影响众所周知，那么未来经营中，旅游公司是不是要反思经营方式及财务风险预警能力？至少应该预留一定比例地应急现金，设置合理的投资预算机制。

以技术风险为例，疫情引起的退订业务让携程等在线旅游公司集团措手不及，更何况大规模的旅游中小公司。在线平台公司紧急开发和上线各种自助退改系统，得以缓解人工客服的压力和消费者的不满情绪，甚至相关公司还上线了新冠肺炎同行查询系统。由此可以看出，公司的技术迭代一定要考虑预估风险的发生，做好提前量。

以管理风险为例，大部分旅游公司一直沿袭着传统的线下运营模式，表现出“等客上门”、“劳动密集服务”等特征，风险意识和风险预案缺乏，在此次疫情中深受重创。由此也催生了线上经营转型、共享人员管理、新媒体技术营销等模式，疫情过后的旅游公司能否妥善利用这些模式将决定了公司发展的未来。

“创新要学会适应变化，从变化中寻找机会”

                                                  ——德鲁克